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在此之前，奇瑞一直被品牌過多，產品老化，利潤過低等經營問題困擾，為此從今年年初開始，奇瑞學習福特提出“一個奇瑞”的口號，開始收縮戰略。艾瑞澤7就是為“一個奇瑞”而準備的。
21世紀經濟報道2013年7月31日報道 “我們會造車瞭！”7月26日，站在艾瑞澤ARRIZ07上市會上，奇瑞董事長尹同躍竟吐出瞭這樣的開場白。艾瑞澤7是奇瑞花瞭三年時間，開發的一款新車。ARRIZ0取義“水滴”設計，在奇瑞內部被看作“跟過去做徹底切割，跟合資車對標”的一款車。
在此之前，奇瑞一直被品牌過多，產品老化，利潤過低等經營問題困擾，為此從今年年初開始，奇瑞學習福特提出“一個奇瑞”的口號，開始收縮戰略。艾瑞澤7就是為“一個奇瑞”而準備的。
三年前，在尹的支持下，已在奇瑞工作瞭三年的郭謙與新加盟奇瑞的海歸，後成為奇瑞汽車工程研發總院院長的陳安寧一拍即合，決定對奇瑞的研發思路，來個徹底的大顛覆，按照國際的流程和標準來開發奇瑞的產品。
為瞭配合艾瑞澤7上市，奇瑞提前對營銷體系架構進行調整。原來負責奇瑞產品銷售的銷售公司，已更名為“營銷公司”——由原來一個賣車的部門，轉化成一個集銷售、市場、規劃為一體的新的職能平臺。
“奇瑞制造”洗心革面
“奇瑞在前16年，造的都是滿足第一階段需求的車，隨著轉型推動瞭產品的升級，奇瑞原有產品的競爭力越來越弱。”奇瑞常務副總經理郭謙把自主品牌的發展路徑分為三個階段，第一個階段是造滿足功能的車，第二個階段是造滿足品質需求的車，第三個階段則是造滿足個性價值需求的車。
“我國自主品牌企業目前正處於從一個初級階段向上突破的瓶頸階段。當務之急就是要轉型，解決體系創新力的問題，轉變發展方式，建立國際標準流程。這個問題解決不瞭，自主品牌將直接面對最嚴峻的生存問題。”尹同躍說。
艾瑞澤7就是被視為滿足第二個階段需求的車。“當時艾瑞澤的前身M16已經在開發之中，為瞭轉型，奇瑞果斷地叫停這個項目。”知情人士告訴記者。當時的M16定位不清晰，並沒有對目標市場、競爭對手等作仔細研究。
此後奇瑞重新進行市場調研，確定客戶和競爭對手，同時確定技術對標和市場競爭對標的對象，並綜合奇瑞的技術實力，將技術對標瞄準速騰。
奇瑞一直想走技術路線，奇瑞在技術上的投入相當大，奇瑞累計獲得近6000項技術專利。奇瑞的汽車工程中心，具備23個專業模塊、2600餘類試驗項目能力，能滿足每年開發30款全新車型和生產200萬輛整車的試驗驗證需求，其中碰撞安全實驗室也是迄今為止亞洲最大的碰撞實驗室。但此前奇瑞並沒有將技術上的攪拌機比較優勢發揮出來。而從艾瑞澤開始，奇瑞要利用原來的優勢，堅持打技術牌，打造出產品和品牌的特性，也就是走德國大眾的路線。
嗆聲合資傢庭車
大眾在上世紀80年代，也曾進行過一次長時期調整，才成功轉型為一個技術型公司；而韓國的汽車企業，也是經歷瞭長時間的中低端，不斷調整，直到近幾年才開始達到一定高度。與日本韓國車企走的路相比，尹同躍相信同樣的路，奇瑞走的時間肯定比這些國際車企更短，原因是我們國內的市場遠遠超過韓國和日本。
不過市場雖大，競爭也是最大的。奇瑞所要參與的是所有國際巨頭間的競爭，而國際巨頭利用合資品牌的下探和合資自主，直接把戰火燒到瞭自主品牌的領域。加上長城等自主品牌後起之秀，逐漸在行業中站穩腳跟，留給奇瑞的發展空間並不大。
“奇瑞把技術優勢體現在產品上，通過產品競爭力來提升品牌競爭力，進而提高產品和企業品牌，這個途徑無疑是行得通的。不過長期以來消費者已對奇瑞品牌有個固有的定位，所以當務之急奇瑞一定要找到這個突破口。”JDPower中國區總經理梅松林(微博)認為。
在前期跟蹤瞭上牌數據和羅蘭烘焙設備貝格的調研數據後，奇瑞把目標鎖定在5-10萬的A0級市場和10-15萬的A級車市場，並計劃在這兩個市場取得進展後，再向B級車市場突破。
根據奇瑞“一個奇瑞”戰略確定以後，奇瑞計劃在一個品牌下打造A00級到A級四大產品系列，其中風雲系列更加關註性價比和實用性；艾瑞澤系列比較關註技術和產品特質；瑞虎系列專註SUV，而QQ系列則打造成年輕時尚的品牌，如SMART、MINI等。而據知情人士透露，在四大產品系列外，奇瑞未來目標要形成五大產品體系，其中第五大產品體系將是B級車，第一款車將在G6的基礎上正向開發。不過，前提是先要將A級車做起來。
“我們的品牌力還比較弱，這是現實。”奇瑞汽車股份有限公司總經理助理、奇瑞汽車銷售公司總經理黃華瓊告訴記者。所以奇瑞第一步奇瑞計劃在A0級和A級市場上穩住腳跟。與速騰相比，定價7.89萬-12.69萬元的艾瑞澤7有價格優勢。而與伊蘭特等合資品牌相比，艾瑞澤7有尺寸、配置的優勢。根據計劃，奇瑞在艾瑞澤7以後，還將推出奇瑞T21和SUV瑞虎5。
“夢之隊”整合營銷
“艾瑞澤7是奇瑞產品研發的起點，幫助奇瑞建立起瞭產品的開發流程體系。”黃華瓊認為，而未來奇瑞研發出的產品，將會是一個標食品設備準，一個體系。與艾瑞澤7一樣，奇瑞後續的車型都將走正向開發的研發道路。
正向研發最大的好處就，奇瑞可以從開發源頭上對未來的產品價格進行控制，在開發初期就根據未來的定位來確定定價。
一直處於虧損之中的奇瑞汽車已經對自己提出瞭中期利潤3%-5%的目標。不過，此前奇瑞走的都是逆向開發的路徑。也就是找個樣本，依樣畫葫蘆，車造好瞭，再來核算成本，根據成本來定價，結果最終發現成本太高，而以高定價來彌補成本的差異，品牌又達不到高度，這也是瑞麒、威麟兩個品牌最終失敗和奇瑞長期利潤虧損的主要原因。
奇瑞從2010年開始走向正向研發，但在初期階段，奇瑞雖然有瞭正向開發的硬件，但知其然而不知其所以然。為瞭搞清楚正向開發的流程，沒有合資公司經驗支撐的尹同躍引進有合資企業經驗和海外專業人才。在技術上，奇瑞打造瞭一支由陳安寧帶領的“研發夢之隊”。
“奇瑞以前也不乏專傢級人才，但一方面，專傢們在奇瑞並沒發揮多少作用，另一方面，因為水土不服，流失率也比較高。”知情人士透露，關鍵的原因，是奇瑞沒有形成跨國車企具備的體系。就算把奇瑞的所有技術專傢整合到一起，也隻能算一個“團夥”，而不能稱之為“團隊”。而“研發夢之隊”打造的就是一個有共同目標，按照國際規范來進行研發的團隊。
除瞭技術夢之隊，奇瑞還在包裝、打造一個全方位“夢之隊”概念。包括黃華瓊帶領的“營銷夢之隊”、郭謙帶領的“管理夢之隊”以及食品機械台中“質量夢之隊”等等。其中緊隨技術夢之隊後即將成立的“營銷夢之隊”，現在已經進入到招兵買馬階段。原上海汽車產品與品牌規劃高級經理薑波已被黃華瓊招至麾下擔任產品規劃部副部長。
營銷公司正在把奇瑞此前按品牌劃分的“銷售一部、銷售二部”，統一到奇瑞營銷公司下，同時整合銷售大區，將原來26個大區整合成8個大區，同時加強大區功能定位，大區將來更多是統籌區域內經營規劃，而不僅僅是簡單的銷售執行。
整合的目的是使專業的人做專業的事，同時將營銷資源聚焦。”黃華瓊告訴記者。以前每個大區都有各自的市場推廣部，但是各個區域的市場部並沒有形成合力，通常是各管各的，這導致各自的營銷費用所發揮的作用並不大。而將市場和產品規劃與銷售結合，實際上是將最前端的客戶需求，與奇瑞未來的產品規劃緊密結合起來。
本文來源：21世紀經濟報道
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